Den största kunden är ofta den dyraste

Den största kunden är en källa till stolthet. Den bevisar att bolaget håller måttet. Den fyller produktionen och ger trygghet i budgeten. Ingen i ledningen vill ifrågasätta den.

Just därför granskas den sällan. Det är ett misstag som kan kosta miljoner om året.

Jag ska visa varför med ett typfall. Det bygger på bolag jag har arbetat med, men detaljerna är blandade. Inget enskilt bolag går att känna igen. Siffrorna är ett räkneexempel.

Tänk dig ett bolag med drygt 70 miljoner kronor i omsättning. Den största kunden står för ungefär en tredjedel. Kunden köper för omkring 24 miljoner kronor om året. Avtalet säger 90 dagars betaltid.

Kunden har också förhandlat fram ett bra pris. Bruttomarginalen på kunden ligger 11 procentenheter under bolagets snitt. Ovanpå det kommer extra service. Brådskande leveranser och särskilda rapporter. En kontaktperson som lägger en stor del av sin tid där.

Allt detta är rimligt var för sig. Det är en stor kund. Stora kunder får bättre villkor. Frågan är vad det kostar tillsammans.

Pengarna som ligger hos kunden

Börja med betaltiden. Räkna steg för steg.

Kunden köper för 24 miljoner kronor om året. Delat med 365 dagar blir det knappt 66 000 kronor per dag. Med 90 dagars betaltid ligger 90 sådana dagar ute hela tiden. Det blir nästan 6 miljoner kronor.

Det är 6 miljoner som bolaget har tjänat men inte har. Pengarna står i kundens kassa. Bolaget har redan betalat löner, material och hyra för dem.

De 6 miljonerna måste finansieras någonstans. Oftast blir det checkkrediten. Anta att den kostar 7 procent om året. Det är ett antagande, räkna med din egen ränta. Då kostar betaltiden 420 000 kronor om året.

Räcker inte krediten skjuts något annat. Ofta är det skatten. Skatteverkets höga kostnadsränta på skattekontot är 17,5 procent. Med den räntan kostar samma 6 miljoner 1 050 000 kronor om året.

Det står inte under kunden i någon rapport. Räntan hamnar under finansiella poster. Ingen kopplar den till kunden.

Priset och servicen

Gå sedan till marginalen. Anta att bolagets snitt är 30 procent i bruttomarginal. Kunden ligger 11 procentenheter lägre, alltså på 19 procent.

På 24 miljoner kronor ger 19 procent 4,56 miljoner i bruttovinst. Med snittmarginalen hade det blivit 7,2 miljoner. Skillnaden är 2,64 miljoner kronor om året.

Lägg ihop marginalen och räntan med 7 procent. Det blir drygt 3 miljoner kronor om året. Det är omkring 255 000 kronor i månaden. Då har ingen ens räknat på servicen.

Servicen är svårast att se. Den syns som allmänna kostnader. Som övertid. Som en säljare som aldrig hinner med de andra kunderna. Den fördelas ut på hela bolaget och försvinner i mängden.

Lägg till beroendet. En kund som står för en tredjedel av omsättningen vet om det. Den vet att bolaget inte har råd att förlora den. Det märks i nästa förhandling, och i nästa.

Resultaträkningen visar en stor kund med god omsättning. Kontot visar något annat. Det är där ägaren känner det. Sista veckan i månaden ska lönerna ut. Den stora betalningen har inte kommit än. Jag har mött många ägare som sover dåligt just de nätterna utan att veta varför.

Vad som hände när villkoren ändrades

I typfallet satte sig ledningen ner med siffrorna. De gick till kunden med två förslag. Betaltiden skulle kortas från 90 till 45 dagar. Större uppdrag skulle delfaktureras när varje del var levererad, inte när allt var klart.

Kunden sa ja. Det är inte alltid så. Men det är oftare så än ägaren tror. Kunden är också beroende av en leverantör som fungerar.

Räkna igen. 24 miljoner delat med 365 gånger 45 dagar blir knappt 3 miljoner kronor. Det utestående beloppet halverades. Delfaktureringen gjorde dessutom att fakturorna gick i väg tidigare. Pengarna började röra sig redan under uppdraget.

Effekten kom på kontot en gång. Ungefär 3 miljoner kronor frigjordes. Räntan med 7 procent sjönk med 210 000 kronor om året. Marginalen var fortfarande låg. Men nu visste ledningen vad kunden kostade, och kunde förhandla med det.

Varje månad som villkoren hade fått stå kvar kostade alltså pengar. Både i ränta och i ett läge där kunden bestämde.

De flesta ägare vet innerst inne att något skaver med den stora kunden. Många försöker också. De tar upp det på ett möte, får ett nej och låter det vara. Det beror sällan på att de inte förstår. Det beror på att ingen håller fast vid frågan när vardagen tar över.

Mätövning för den här veckan

Gör den här övningen med dina egna tal.

Ta fram dina fem största kunder. Skriv upp hur mycket var och en köpte för de senaste tolv månaderna.

Ta sedan reda på hur många dagar det faktiskt tar innan de betalar. Inte vad avtalet säger. Det som faktiskt händer. Din reskontra visar det.

Räkna ut bundet kapital för varje kund. Dela årsförsäljningen med 365. Multiplicera med de faktiska betaldagarna. Multiplicera svaret med din ränta.

Ta fram bruttomarginalen per kund om du kan. Jämför den med snittet. Multiplicera skillnaden med kundens försäljning.

Lägg ihop räntan och marginalskillnaden för varje kund. Sortera listan. Det är ofta inte samma ordning som när du sorterar på omsättning.